Слияния часто считаются рискованными, но если их правильно осуществлять, то лучшего пути развития компании просто не существует. Booz Allen Hamilton определяет 3 ключевых фактора успешного слияния.

Большинство соглашений о слиянии проваливаются. Это предположение так часто повторяют, что мало кто осмелится оспорить его.

Но это правда?

В 90-х это было действительно так - подтвердили своим отчетом за 2001 г. Booz Allen Hamilton: 2 / 3 всех соглашений о слиянии оказались неудачными. Но многое изменилось. Процесс слияния то активизировался, то утихал, а потом снова активность поднималась, но нет никакого сомнения, что уровень успешности соглашений этого типа значительно увеличился.

По результатам проведенного анализа, хотя бы один из трех приведенных факторов имеет место при успешном слиянии:

1. Consolidation (Консолидация). Сейчас набирают вес транзакции, ориентированные на консолидацию, целью которых является увеличение масштабов деятельности или расширения существующих бизнес-линий в уже существующей бизнес-модели. Например, Wachovia Bank и First , или Quest Diagnostics и SmithKline Beecham Clinical Laboratories. (См. "Making Acquisitions Work", Kenneth W. Freeman, s + b, осень 2005)

2. Stakeholder Oversight (Контроль со стороны стейкхолдеров). Советы директоров и стейкхолдеры начали более активно изучать вопрос "как?" Они начинают по-прежнему входить в курс дел, но все больше переходят от традиционных вопросов, решаемых на высшем уровне, таких как цена продажи и стратегия, к таким фундаментальных вещам, как препятствия успешного выполнения.

3. Premerger Planning (Планирование, предшествующего процесса слияния). В самом исследовании было обнаружено, что более чем 2 / 3 соглашений о слиянии провалились, потому что компании не интегрировали свои операции быстро и эффективно для получения конкретных преимуществ. Чтобы предотвратить неудачи такого типа, сейчас компании инициируют планирование интеграции за 2-5 месяцев до фактической даты подписания соглашения. В течение этого времени менеджеры обеих компаний могут встречаться для проведения оценки краткосрочных и долгосрочных целей деятельности; для проектирования структуры организации, которая образуется в результате слияния, включая использование ресурсов, распределение персонала и др. Преимущество такого поведения очевидно: экономическая сторона слияния улучшится, а потому усилится эффект от реализации соглашения.

Положительная практика соглашений о слиянии говорит не только о том, что они будут продолжать играть главную роль в стратегиях роста многих компаний, но и о том, что они должны заключаться. После достижения компаниями значительного размера и уровня зрелости должна рассматриваться возможность приобретения, если они хотят продолжать создавать ценность для стейкхолдеров.